人事評価制度設計
以下の問題解決に効果的です。
- 階級や呼称について資格等級との関係が明確でない
- 作業所長や工事主任などの施工プロジェクト特有の呼称と等級制度との整合性が取れていない
- 等級の昇格基準が曖昧で年功的に運用されている
業界特性をふまえた人事評価制度を設計します
特徴
- 職種別・役割別に本来求められる職務の遂行能力を明確にした上で能力と成果（目標）と密接に結びついた連動型の人事考課制度を設計します。
- 例えば、営業職は結果だけでなく、受注の先行指標を評価、工事担当者は現場単位で目標を設定し評価、事務職は支援の貢献度や改善を評価するなど職種ごとに評価ポイントを明確に設定します。
- また、一般職は仕事の取り組み姿勢や職務の習熟度を評価、専門職は職務遂行状況をインプットの能力とアウトプットの成果の両面で評価、経営職は部門目標の達成度やマネジメントを評価するなど役割別にも期待水準を設定して評価に活かします。
コンサルティングステップ
| STEP１：評価の考え方の整理 | |
|---|---|
| 内容 | 部門・職種・階層別に、何をもって評価するのか、その基準はどういう基準であればよいのか、職能／職務基準などを基に、設計するステップです。
|
| STEP２：職務基準書の整理 | |
|---|---|
| 内容 | 職掌別（管理系、営業系、技術系など）、資格等級別にそれぞれ、業務内容を棚卸しし、期待され、求められる『職務遂行能力』について整理します。人事評価、育成・教育訓練などへの基礎資料として活用します。 |
| STEP３：評価制度のしくみづくり | |
|---|---|
| 内容 | 評価表を作成するだけではなく、実施要領をとりまとめ、評価の手引き（マニュアル）として配布できるものを作成するステップです。 |
建設業向け人事評価表の（例）
コンサルティング事例
| 概要 | 状況 | 支援内容 | その後 |
|---|---|---|---|
| Ａ建設 完工高1,000億円以上 従業員数1,000名以上 |
財閥系企業グループの中核建設業として成長してきた。急速な事業転換を図る必要性に迫られ、年功的職能主義制度から成果主義的制度を導入した。 | 業績目標と能力を評価する目標管理制度を設計し、目標設定研修を行う。人事考課基準の作成及び考課者研修実施。賃金制度では基本給の構成を本給・加給から職務・職能給と業績給に転換し、業績給のウエイトを高くした。 | 建設市場環境の悪化により大幅な人員削減を図る。業績連動型賞与制度となっているため賞与は大幅に減額された。現在、子会社（連結・建設会社）において成果主義人事制度の導入に取り組んでいる。 |
| Ｂ建設 完工高500億円以上 従業員数1,000名以上 |
技術力のある中堅建設業として、業績も比較的安定しており、目標管理制度も早くに導入されたが、支店、現場、職場のそれぞれの目標設定と評価にばらつきがあり、職務と連動した成果主義人事制度の再構築が必要になった。 | 全部門、全社員を対象に職務調査を実施し、職務基準書・職能要件書の整備を行った。目標管理制度のレベルアップ、人事考課制度の見直しを行うとともにほぼ全社員を対象にレベルアップ教育を行った。賃金制度においては年俸制に近い年収管理とし、退職金はポイント制に改定した。 | 目標管理制度については経営目標・部門目標および職務と連動した目標設定を行うことにより質的充実が図られたが、手続きの簡素化、評価結果のフィードバックの徹底、目標に対するチャレンジ意識の向上が課題となっており、現在その解決に取り組んでいる。 |
| Ｃ建設 完工高500億円以上 従業員数1,000名以上 |
鉄道系中堅建設業として成長してきたが、プロパー社員と親会社からの出向社員との処遇格差の是正、若手の現場技術者の早期育成が課題になっていた。 | 若手技術社員の早期育成を図るために職能主義人事制度とし、職務職能基準書の策定、人事考課制度を設計導入した。目標管理制度はチャレンジシステム制とし、管理職の部下指導育成を評価に入れた。賃金については親会社とは別の賃金体系とし、現場技術者の処遇面で改善を図った。 | 左記の人事制度の設計導入とほぼ平行して現場代理人育成プロジェクトを発足させ、一人前になるために必要な職務期待水準（マスターレベル）を明確にし、ＯＪＴ制度を導入した。ＯＪＴ指導マニュアルの作成および指導者による若手技術者の早期育成を展開し、成果をあげつつある。 |
| Ｄ建設 完工高100億円以上 従業員数300名以上 |
関連会社も含めて、県内有数の企業グループ。歴史の長さが災いし経営体質の転換がうまく行かず業績が悪化。役職を功労者に対する処遇と考えていたため、組織の重層化など非効率な経営体制であった。 | 職能資格制度から役割等級制度に転換・導入、役職に応じた処遇を実現した。同時に組織管理体制の見直しおよび役職定年制を導入し、大幅な管理職の削減を行った。人事考課は目標管理制度を中心にすえ、特に経営計画を根拠とした機能課題目標に重点をおき、経営改革を促進することをねらった。 | 経営体質の革新・強化は促進され、2年で業績回復を果した。人事制度策定時に賃金カットを行ったが、現在は元の水準に戻すことができた。管理職のマネジメント力・考課力を高めるために、管理職研修に力をいれている。 |
| Ｅ建設 完工高100億円以上 従業員数100名以上 |
経営者の世代交代により、積極的な営業展開を実施。前経営者時代は家庭的な社風であったが、新経営者が社員の仕事および業績に対する意識を強化させる必要を感じていた。 | 全社員を対象に直接成果が反映する粗利益連動型年俸制を導入。あわせて教育制度の充実や社内改革を推進し、利益を出せるしくみづくりを行った。 | 若手に比べて古くからいる経営幹部の意識改革が進まなかった。若手・中堅から不満が出たため、経営幹部の意思確認を行い、数名退職。本部長・部長の大幅な若返りを行い、企業体質の強化促進につなげた。職務の標準化に取り組み、合わせて職務評価も導入し、昇格判断材料とした。 |
※人事制度の再設計に関するご提案に際しては当社の営業担当者がお伺いし、お客様のご要望、現状の制度、改革の方向性などを確認させていただいた後、オリジナルのご提案をさせていただきます。
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