部門長革新プログラム
～思考と戦略と組織を変える～
本プログラムの狙い
管理的業務の本質は「意思決定」です。この正否によっては、経営の屋台骨を揺るがし兼ねない場合すらあります。つまり、求められるベースは「合理性」です。しかしながら、過去からの延長線上にばかり解があるとは限らない昨今では、「柔軟性」「先見性」も併せ持つ必要性が高まっています。従って本プログラムは、この3つをコンセプトとして意思決定に際して“３つの革新（思考と戦略と組織）を呼び起こす部門長の養成”を狙って企図しています。
こんな悩みを解決！
対象者：部門長、部長、その候補者
- 目先の仕事に追われて、リスクを先読みできないために大事に至るケースが散発している。
- 前例踏襲や現状維持に汲々として、働き方を変えようとする意識と行動に欠けている。
- 部門利益にばかり目を奪われ、全社的視点に立った部門戦略の構築ができていない。
- 上長自らもプレイヤーになっていて組織化の意義を発揮できず、結果的に人も育たない。
教育プログラムの特長
- 事前課題「Realize2」により“強み・弱み”を発見し、働き方を変えるポイントを掴みます。このツールは、ポジティブ心理学を背景にしていて諸外国でも有効性が検証されています。
- 「思考革新」では、3つのコンセプトの合理性は「論理法」を、柔軟性は「飛躍論理法」を、先見性は「弁証法」を背景にして、思考演習によって習慣化を促すよう設計されています。
- 「戦略革新」と「組織革新」では、自社や自部門の実際を題材に分析してアウトプットすることで、職場実践に繋げやすいように工夫されています。
- まとめとして、「フォローアップ」にて成果確認で押さえるようにしています。
導入実績・事例
―機械・設備メンテナンス業Ｍ社―
創業97年を迎え、メーカー特約店として全国で5指に入る。地元でも、優良企業として評価は高い。現3代目経営者は高齢化していて、予定している4代目を補佐し会社の将来を背負う次世代の経営幹部が求められていた。そこで、まず30歳代～40歳代の係長・課長・次長に対してアセスメント研修を実施し対象者の選抜を行った。勿論、本人の志向と複線型の人事制度によりモチベーションダウンを来たさないように配慮したことは言うまでもない。
ここで判明したことは、上層階層に行くほど仕事が出来過ぎるが故の弊害である。つまり、全く下が育っていないのである。このような経緯があって、本プログラムは導入された。棚卸ししてみて分かったことだが、次長職でもマネジャー本来の仕事は軒並み10％台であった。本当の力は、仕事を通じて身に付くものであることから、如何に部下の成長の機会を奪っていたかが分かる。一連の研修を通じて、次世代の経営幹部としての素地が作れ、かつ部下個々人の役割と仕事と成果も明確になって、組織貢献度と評価の納得性向上にも繋がった。
基本カリキュラム
第1回研修：思考革新
| 1日目 | オリエンテーション
１）本プログラムの目的・全体像・進め方 １．思考革新の重要性 １）変革型リーダーシップの発揮 ２．フレーミング思考 ～合理性を高める論理法の活用～ １日目のまとめ |
|---|---|
| 2日目 | １日目の振り返り
２）納得感の重要性 ３．ゼロベース思考 ～柔軟性を高める飛躍論理法の活用～ ４．インテグレート思考 ～先見性を高める弁証法の活用～ 研修のまとめと事後課題オリエンテーション |
第2回研修：戦略革新
| 1日目 | オリエンテーション
１）本セッションの目的・全体像・進め方 １．戦略革新の重要性 １）戦略マネジメントのフレームワーク ２．経営環境の考察 １）外部環境分析 １日目のまとめ |
|---|---|
| 2日目 | １日目の振り返り３．ビジョン・戦略課題の考察
１）ビジョン形成 ４．戦略マップへの落とし込み ・演習⑤：戦略マッッピング 研修のまとめと事後課題オリエンテーション |
第3回研修：組織革新
| 1日目 | オリエンテーション
１）本セッションの目的・全体像・進め方 １．組織革新の重要性 １）今日的企業組織のあり方 ２．部門課題の考察 １）部門課題の共有化 １日目のまとめ |
|---|---|
| 2日目 | １日目の振り返り ３．組織の再設計
１）職務分析 研修のまとめと事後課題オリエンテーション |
第4回研修：フォローアップ
| 1日目 | オリエンテーション
１）本セッションの目的・全体像・進め方 １．組織の再設計プランの進捗検証 １）個人別振り返り ２．組織の再設計プランの修正 １）手立ての具体化 １日目のまとめ |
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