停滞している営業部門には共通の現象があります。

●営業マネジャー

• 目標達成のためのコントロールポイントが不明確で叱咤激励型のマネジメントになっている。
• メンバーの能力に合わせた指導ができていない。
• 営業プロセスをチェックしていないため、結果だけで評価している。
• 業績に関心が集中し、部下の指導・育成が手薄になっている。
• 一方的な指示や命令が中心でメンバーに参画させていない 。

●営業マン

• 計画されたことが必ずしも行動結果と一致していない。
• 営業担当者の知識面や技術面で、バラツキがあり、不十分である。
• 個々人の間に垣根があり、情報が公開されず、情報やノウハウの共有化がなされていない。
• 訪問しやすい顧客ばかりに行き、訪問に偏りがある。
• 営業スタイルが引き合い対応中心であり、「攻め」の営業ではない。

●営業管理

• 営業活動や商談のプロセスのしくみや管理基準が不明確である。
• 見込客の判断基準が不明確であったり、形骸化しているため、受注予測が難しい。
• 情報の共有化や相互補完できるしくみがない。顧客管理を組織として行っていない。
• 活動、商談、見込案件等の情報管理が組織的に行われていない。
• チーム全体で問題解決する場が少ない。

営業部門の課題を捉え、改善の方向や手段を明確に指摘します

営業部門活性化診断の特徴・アウトプット

1. 現在の営業機能ならびに営業活動の実態を探り、問題点を明らかにします。そして、その真の原因を客観的に分析し、課題を明確にします。
2. 自社が今後獲得すべき営業機能としての成功要因（ＫＦＳ）を発掘します。そして、その成功要因を獲得するための課題・対策を明確にします。
3. アンケート調査やヒアリングだけでなく、実際に同行営業を行うことでフィールドでの課題を浮き彫りにします。必要に応じ、顧客への直接ヒアリングやアンケートも行うこともできます。

診断のステップ

診断報告書の内容（例）

チーム政策・方針

競合に勝ち続け、高いシェアを確保できる営業体制を目指して、客観的な俯瞰図を描きます。これまでのシガラミにとらわれることなく、以下のような項目について、その理想像を提案いたします。
・顧客市場・ターゲット、競合市場
・顧客管理
・営業組織体制のあり方
・要員の採用と育成
・本社支援（管理）体制のあり方

営業活動のしくみ

前項の政策・方針を受けて、攻めの営業活動を常態化するための方法論を提案いたします。それらの内容は、おおむね次のジャンルを想定しております。
・売上目標の設定方法、および目標進捗管理の方法
・顧客データベースとターゲットリストの整備、およびその運用管理
・計画的な営業活動の手順、自己管理方法

営業管理のしくみ

前項では主に営業マン「個人」の考え方・動き方を提案しますが、本項ではそれら個人を束ねる「営業管理」の手法、マネジャーの仕事の進め方とその管理ツールを設計します。これには、必要によって適切なコントロールスパン（管理要員数や管理範囲）や階層的な管理項目の分担などの問題が含まれます。想定される内容は以下のとおりです。
・要員の育成と動機付け管理
・営業管理データの作成と管理
・組織規範の改善・強化
・顧客との日常接点管理
・受注配送部門とのリレーション　など

期間

STEP１からSTEP７まで（STEP５除く）　約2ヵ月